财务经理怎么给部门人员开会,财务经理怎么给部门人员开会呢
栏目:新闻中心 发布时间:2023-07-03
怎么做好财务经理的工作   怎样才能做好财务经理的工作?需要注意的事项有哪些?下面我为大家整理了做好公司财务经理的方法,希望能为大家提供帮助!   怎么做好财务经理的工作   作为新上任的财务经理,一般会遇到一些比较棘手的问题,小K为大家整理了对于刚上任的财务经理如何开展工作。   (1)平时的同事,现在的下属,如何树立威信有效开展工作?   个人看法:首先要尊重他们,把同事和下属

怎么做好财务经理的工作

  怎样才能做好财务经理的工作?需要注意的事项有哪些?下面我为大家整理了做好公司财务经理的方法,希望能为大家提供帮助!   怎么做好财务经理的工作   作为新上任的财务经理,一般会遇到一些比较棘手的问题,小K为大家整理了对于刚上任的财务经理如何开展工作。

  (1)平时的同事,现在的下属,如何树立威信有效开展工作?   个人看法:首先要尊重他们,把同事和下属当成朋友——当然,上司和下属很难做到真正的朋友,我只是想提醒的是,当成朋友来对待,不要先把自己摆得很高,认为自己了不起。

再者就是业余时间多和他们单独沟通,虚心地请教他们。

另外就是如版主说的,一定要有部门计划和目标,定期召开部门例会,检查工作完成情况。

在可以的情况下,多替下属争取一些可能的利益。

财务经理怎么给部门人员开会,财务经理怎么给部门人员开会呢

  (2)如果对下面会计一些具体工作不是很熟悉,如果指导下属工作?   交流、交流、再交流,自己平时要多学习,了解下属的工作。

在开部门会议的时候,多让他们发言,这个时候你要做个最好的听众。

在学习和工作中,多帮助下属,比如探讨专业学习和职业规划,等等。

  如果我来做这个财务总监,可能会这样做:   首先搞清楚:这个私企多大的规模?有几个分公司、子公司?也就是公司的架构首先必须要了解,同时要搞清楚它的主营、副营项目。

  如果这个公司只是一个独立的公司,没有分支机构,其实这个财务总监就相当于是一个财务经理,只需要按照财务经理的职责着手开展工作,就基本能够应付了。

当然既然是财务总监,一般这种规模私营企业的老板不外乎就看重两点:资金的控制和成本费用的控制。

对于一个财务经理来说,这个是轻车熟路的事情。

个别老板或许还会考虑向银行融资的情况。

避税的问题,一般财务主管都能解决。

  如果这个公司是一个集团性质的公司,有很多下属分支机构,我会这样做:   1. 先摸底。

  老板关心的重点,也许是会计帐务的问题,也许是资金安全的问题,也许是成本费用的控制的问题,还有也许是融资的问题,这个在和老板面谈的时候应该已经谈得比较清楚了。

摸底的时候,要特别关注老板关心的地方。

  作为一个财务总监,今后的财务工作能否做得顺利,重点还是财务基础的建设,包括会计基础和内控基础。

只有夯实了基础,有了全面的准确的基础数据的积累,才能使今后的财务分析、资金计划、预算化管理等工作得以顺利开展。

所以,首先要摸底,了解下面企业的生产程序、财务控制程序、财务工作的基础状况。

  (1)看。

先在总公司调取各种财务报表、财务报告,大致浏览一下,基本了解到这个集团的财务工作状况。

并向集团公司的财务主管咨询一些情况,也许从他那里什么都了解不到,但谈一谈,总会有收获。

  (2)聊。

也就是尽量下到各个分支机构去走一圈,这也是所谓的下基层。

首先和下面的财务主管聊,再到车间和车间主管聊,见到总经理和总经理聊,到库房和库管聊等。

聊不是单纯的聊天,东拉西扯始终要围绕想了解的情况去聊。

通过聊,能够了解到这个企业的很多情况和问题,也能大致了解聊的人的能力水平。

  (3)查。

查看库房,查看车间,重点是查看财务。

财务上是查看报表、查看帐务处理、查看财务管理制度,这些是为下一步进行财务工作调整的关键。

到了财务部还要继续多聊,和任何会计人员聊。

  有过审计工作经验的人都明白,在内部审计工作当中,善于聊,能使审计工作少走很多弯路!   同时,在查账的时候,不能让下面人员感觉到这是在“办案”,否则,工作会寸步难行!   2. 通过对全集团的调查摸底,整个集团的情况大致就掌握了,尤其是财务工作下一步的整改方向也就明确了。

这样要开展的工作就容易了:   (1)调整程序,包括财务内控程序和会计处理程序,更改、修正、制定财务内部管理制度。

  (2)调整会计帐务的处理方式,包括一些基本的设置。

在进行这些调整的时候,要考虑到今后进行财务分析、资金计划、预算管理的需要去做。

  (3)统一报表,并统一财务分析的结构和内容。

内部报表的设计重点要考虑到财务分析的需要。

财务分析的结构和内容首先要考虑到老板的需求,同时结合财务专业的需要。

这个是能否影响老板的决策的关键,也就是把老板没有考虑到的重要的内容设计进去。

  (4)财务的人员培训和调整。

财务人员水平高低不同,我的原则是,只要配合、服从,可以尽力培训、指导,只要愿意学,我不担心谁的水平超过我!如果这个人实在胜任不了这个岗位,可以考虑调动岗位,一般不炒鱿鱼。

但如果始终不配合甚至故意作对,就只好打发给人力资源部去处理了。

  3. 一个财务总监,是否能够让下面财务人员真心实意地服从,德是关键,其次是业务水平。

  所谓德,就是不能把成绩全部归自己,错误全部归下属;
不能只考虑自己的利益,还要照顾下属的利益;
当下属和别的部门领导发生冲突时,要敢于帮他们说话为他们撑腰;
下属有功要赏,即使只是口头表扬,也要做,有过却不一定要罚,因为财务部不是军队!有过,提出警告,屡教不改的,就象征性进行惩罚,起到杀一儆百的作用。

当然,如果下属碰贪污和泄露财务机密这个底线,就必须开除!   至于业务水平嘛,不多说了。

既然都做财务总监了,总不至于在业务水平方面还被下属给难倒吧?   第一点、作为下属的中层副职,要对主管上司负责   1)正确认识副职的地位和作用,以积极态度配合主管上司的工作,站在上级的角度看问题;
  2)勇于承担责任,树立全局意识和配合意识,积极做好参谋工作,并善于提出自己的思路和想法;
  3)跟主管正职做好及时、顺畅的沟通。

经常就工作思路、下属的各种情况主动、及时与上司交换意见;
  4)要时刻注意维护团结和形象,维护正职的威信和权威。

  5)要在职权范围内做事,不超出目前所拥有的权限范围。

  第二点、作为上司的中层副职,认清所管辖的范围内,自身处于管理者和激励者的角色   1)要有明确的工作目标和坚定的意志;
  2)对于自己分管的科室工作,尽职尽责。

遇事有主见;
  3)了解下属,熟悉每位下属的性格及工作能力特点,善于引领、激励下属,努力成为下属的主心骨。

  第三点、作为同级关系的中层副职,把对方当作内部客户   努力将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准,根据对方需求来实现自己的工作。

  一,业务方面   1,明确部门的工作目标和职责范围,一定要与老板反复沟通,最好有书面文件,或形成书面资料;
  2,组建财务团队,即使原来已经有财务部门,也要按自己的思路重新规划,但要逐步推进……千万不能意气用事……   3,分析目前的现状,初步找出从现状出发要达到你的工作目标的战略安排;
  4,制定各种财务管理规定和工作流程;
  5,制定考核和激励标准;
  6,把你的团队打造成一个真正的团队;
  7,尽量多的与其他部门沟通;
  二,办公室政治方面   1,保护自己和保护自己的团队;
  2,不会有永远的朋友,也不会有永远的敌人,只有永远的利益;
  3,在处理控制公司五大资源的部门的关系上一定要慎重(五大资源:采购、销售、人力资源、信息、资金);
  4,永远对老板和对公司忠诚,如果你这点都做不到,收拾行李走人;
  5,维护自己独立和尊严;
  三,工作技巧方面   1,永远关心你的团队建设,永远以人为本;
  2,时刻关注现金流   3,成本控制是成本责任的落实,不是成本项目的分解   4,我理解的财务和会计职业,不是天然具有控制和监督职能的,任何监督和控制都来自管理的需要,任何监督和控制都需要管理层的单独授权……没有授权,财务不要想当然的认为自己就有监督和控制权……   四、稳定压倒一切   1,把业务流程搞清楚,进货渠道、采购流程、验收保管流程、差价处理、退货流程、商品陈列、定价和调价流程、租户管理、专柜管理……   2,与供应商对帐   3,彻底搞清楚公司的现金流(有几条?来源在那里?流向何处?到底有几个人在控制现金流?……等等)   4,团结财务部的同事   5,与其他部门经理做充分的沟通   6,分析公司的利润来源即到底哪些地方让公司赚钱   7,分析费用结构   8,采购战略和成本战略安排   9,商业企业的一个重要课题是防损,看看存在哪些问题,什么地方需要改进,但这个问题是业务的事,但会吞噬公司利润,要慢慢来,不能操之过急   10,最后一个,也是最重要的一个,要有自信,做事要专业,做人要正直,要处理好与管理层的关系,要处理好与当地银行、财政、税务、海关、外汇管理等政府部门的关系。

  我是2002年加入现在这家金融行业公司的,之前在互联网行业。

经历了近二个月五轮艰苦的面试,被委任为财务部副经理(主持工作)。

如何在新岗位上稳住阵脚,迅速打开局面,我很是费了一番心思。

  当时的`情况是这样:我的前任是公司元老级人物,02年4月升任副总。

财务经理职位空缺,内部没有合适的人选,决定从外招聘。

首选当然是有同行业工作经历的,但是没有招到。

后来放宽范围,我就在这种情况下加入公司。

  财务部一共16名员工,半数以上已经在公司工作了五年以上。

已有一位副经理,94年入司;
三位主管,最晚的一个是97年入司。

副经理和主管们基本与我同龄,其他的员工年龄在25-36岁之间。

  公司老大是业务出身,强势,对下属要求极严,在经营管理上信奉“文化治司,狼性精神”,注重细节。

02年初从副总升任一把,决心大干一场。

02年3月公司开始向社会广泛招聘人才,到我7月份入司前已经从外部引进了业务副总一位、业务部门经理三名、人力资源副经理、办公室副主任和培训部经理各一名,另有约40名新员工在这段时间入司。

其他的部门经理都是在公司任职5年以上,从内部提拔上来的。

  我在入司面试时的最后一关是总经理,被问到最关键的一个问题是:“你对全面预算了解多少?”谈了约一小时,我并没有觉得他对我特别满意。

  以上是我刚入司时的背景。

  我分析了一下我的处境,发现其实十分尴尬。

其一,这个行业对我来说完全陌生,我能否胜任,老大一定是有怀疑的。

其二,我的前任因为做得出色得以升职,其他人不免要将我和前任进行对比。

每一个人的风格都不一样,但我想只要我做的和前任不一样,一定会有人讲,“以前谁谁谁是怎么处理的,你为什么…”等等。

其三,上级升值,却从外面招聘。

部门几位主管(包括副经理)多多少少会有些想法。

  当然,也有有利的一面。

毕竟新经理不只我一个人,公司这么大范围的引进人才,必然会给新经理们必要的支持。

  在分析了形势以后,我做了三个方面的事情:   第一,我能否顺利的开展工作,最重要的因素是上级的支持。

由于我是新入这个行业,熟悉情况必然要有一个过程,所以最关键的一件事情就是管理好老板的期望。

因此在正式上班第一天的下午,我主动找总经理谈了一次话,交给他一份为期三个月的学习计划。

我提出了一个请求,在这三个月内,即使我犯了什么“幼稚”的错误,都希望他能无条件的支持我。

在我的预期之中,他同意了。

但出乎我意料的是,他在第二天主动到我的办公室来找我,并和我在办公室谈了约10分钟的话。

据说他以前他是很少到财务部办公室来的,这一件事带来了意想不到的效果,在我处理与部门员工关系方面起到了助力作用。

在之后的三个月里,我每周写一个专题邮件给他,汇报我一周的学习进展,并就一些行业的问题向他请教。

当然,我也是真正花了功夫去学的。

慢慢地,我感觉和他之间形成了一层类似师生的关系。

这是我没有预期到的效果。

  第二,除了上级的支持,就是获得部门员工的认可最重要了。

我在具体业务技能和本行业的专业上当然远不如他们,乐观的看也只能寄希望于半年一年以后了。

我必须从其他方面入手。

我了解到,公司之所以不从内部提拔,是因为公司认为财务部的现有主管在业务技能上虽然都是好手,但在领导和管理能力上还有差距。

另外,通过一段时间的接触,我发现部门的员工知识面比较窄,仅限于本行业的财务操作。

其时,公司正在倡导建立学习性组织。

我充分利用这个机会,在部门建立了一个每两周进行一次培训的制度。

我自己担任讲师,分四次讲解了6西格玛的基本知识(我在原来的单位全程参与了一个6西格玛项目)。

由于以前没有接触过,部门员工很感兴趣。

通过培训,我慢慢在部门建立了信任。

我于是趁热打铁,要求各位主管按照培训中用的方法对现有的工作流程进行分析,籍此比较快的了解了部门的作业流程。

最可喜的是,当几个月后我把员工们的流程图和说明汇在一起并装订成《财务部岗位操作手册》(后来被戏称为《葵花宝典》)的时候,大家都感到一种创作的成就感。

财务总监如何开展工作

财务总监如何开展工作   一名现代意义上的CFO,必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段,那么作为财务总监应该如何开展工作呢?   一、详细了解企业的管理现状,以及存在的问题。

  了解企业基本情况及其制度和运行情况   了解企业财务和业务流程,具体包括:财务人员岗位职责和分工以及财务人员基本业务素质;
财务基本审批程序和流程;
成本计算控制流程,生产货物流转与仓储物资管理,工资管理等等。

  二 协助建立公司集团层面整体管理架构   基于以上分析,根据公司实际和发展规划,从规范角度协助建立公司集团层面整体管理架构:   1完善管理层的构成与职能的行使:   协助建立专业决策团队,科学确定管理层的职责分工和配合机制;
  根据授权,确定各种事项的审批程序和流程。

  同时明确公司各项管理制度一旦确定,从上到下,所有人员都必须遵守,从管理层开始就须强烈统一认识,不能搞部门主义。

  如果管理层团队职位设置不合理,有其名无其实,形同虚设,责权利不到位,会挫伤团队成员工作积极性,让制度监督人,而不是让人治去监督人。

用人不疑,疑人不用。

  2 根据公司管理架构,健全财务组织管理体系。

  结合公司发展趋势和管理要求,动态设计财务组织管理体系。

同时考虑拓展调整的空间。

原则上财务系统初步分为会计核算部,成本部,资金部   会计核算部负责日常会计核算,报表编制,税务、审计,债权债务清理等事项,初步规划8-12人   财务成本部负责财务预算、成本核算、成本分析控制,仓库控制,内部审计、车间核算,,分厂核算和车间统计以及仓库保管员,初步规划20-25人   资金部:出纳工作管理,资金管理,资金分析,融资筹资,以后上市具体工作准备   基本上 初步规划4-6人。

  同时工作组织体系建设要做到如下几点:   1、树立分工不分家思想,跳出小圈自我思维模式,在兼顾不相容职务原则基础上,考虑目前人员配备的情况,实行定期轮岗,同时要求员工自觉遵守公司管理秩序,服从工作安排,有强烈的团队执行意识和协作配合精神。

  2、强化会计人员和业务部门之间沟通,通过系统的单据和报表建立规范的沟通反馈渠道,树立整体系统观念。

  3、通过工作分配,来细化财务各岗位的工作内容和其工作程序,改变以前传统纯粹记帐的思想观念,树立多问勤问主动积极的工作作风,建立核算数据问责制,要求每个人对数字精雕细琢,不仅了解数字来源去脉,还要知其所以然。

  4、不断为新人和年轻人提供学习发展的机会和条件,让他们适当接触目前本身以外的知识,有意识地进行实践锻炼,目前不会,不能意味学不会。

不积极学习的员工和组织是将被淘汰的员工和组织。

  5、要求部门员工主动参与管理,主动服务业务开展,注重信息时效和价值,无效的滞后的信息是垃圾,无效的劳动是浪费个人和社会资源   6、调整循序渐进,在遵循优胜劣汰基础上,充分考虑人员的学历技能经验和擅长以及进行适当调整,并保持管理前后延续。

  7、突出强化人员责任心和主动意识,同时提高工作效率,针对程序例行性工作充分授权给具体办理人员,办理过程原则不予干涉,但领导和财务负责人加强程序控制和及时事后审查,但非程序和突发性工作,必须经过有关审批和事先审查才能办理。

  3健全公司各项管理制度,以财务相关制度为主   制度建设,包括两个层次,首先是会计核算具体实施层次,其次是财务管理。

  会计核算制度包括会计科目的规划和设置、具体会计帐务处理即原始单据的收集、审核和整理、会计科目的使用和记帐凭证的编制、报表管理。

  会计核算是财务工作中最基础部分,是数据信息加工的关键环节,通过会计核算,将业务信息变成会计信息,通过财务分析,会计信息变成决策信息来指导业务经营。

如果会计核算环节出问题,信息就会被扭曲从而误导别人。

  会计科目设置和规划是会计核算管理第一个环节。

会计科目设置不合理,将使以后环节功亏一簧,导致数据归集混乱,直接误导决策。

  其他会计核算管理方面工作以后逐步开展,以便和其他管理工作衔接起来。

  其次是财务管理制度,主要包括财务内控管理和财务组织管理。

  具体来讲,财务内控管理包括财务收支管理、预算管理、资金管理、审批程序,费用管理、现金和银行存款的管理、存货入库、出库管理,退货换货的财务管理,固定资产管理、应收帐款的管理、盘点制度和内部管理单据系统以及报表系统的管理。

  这些管理制度须结合公司业务实际和管理现状来修订。

  随着企业发展,财务人员只要以创新的思维积极地开展工作,变被动为主动,有信心有毅力跨越一道道门槛,为企业壮大提供强有力地财务支持。

  4加强与软件公司合作,逐步开展ERP系统的实施。

借助ERP平台使管理得到提升。

  首先必须提醒,ERP是双刃剑,如果企业领导没有搞清楚ERP到底是怎么回事就盲目实施,也可能导致失败。

因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程再造,必然涉及到具体人的利益问题。

在实施过程中领导团队没有团结一致,而是貌合神离、矛盾重重,再加上有的员工担心实施ERP项目以后会损害自己的利益或增加工作的难度,而产生抵触情绪,必然会碰到很大的阻力,导致ERP流产。

  其次ERP的选型、实施是一个漫长而又复杂,涉及部门众多,人力、财力投入都很巨大的过程。

上马ERP过程中任何一个环节的细微差别,都有可能造成最终结果相去甚远。

  企业要对自己的业务模式、流程、企业发展方向非常清楚,从本质上认识ERP项目是一个企业管理系统工程,而不仅仅视其为企业财务软件。

只有上下齐心,坚定不移才能成功实施ERP。

如果企业的业务流程乱、人治大于法治等ERP无法解决的毛病。

实施ERP项目可能会加重企业困难。

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  所以实施ERP是相当长时期任务(半年-1年),必须系统规划,进行综合分析。

也可以逐步实施,同时借助ERP实施,来优化系统企业业务流程.   根据我以前工作经验,建议从用友、金碟、新中大等较成熟和有影响力的软件挑选。

软件ERP也是公司基础建设和投入,应适当有前瞻性。

  5建立物资编码系统   系统的物资编码系统是实施ERP的基础工作环节,其实说起来也很简单,将公司所有物资进行归类整理分析,以树枝模型进行编制.   同时规定物资编码管理制度,详细规定修改增减审批操作程序和执行监督力度,从制度上保障系统的正确实施.   如果这项工作能在3个月完成,对公司材料出入库管理以及废品的管理将起极大促进作用.   6组织实施全面预算、完善监督考核等工作   随着企业规模的扩大,全面预算管理在企业管理中的重要性越显突出,传统认为预算都片面认为指的是财务预算,但全面预算管理包括财务预算,但不仅仅是财务预算,涉及采购、生产、技术、销售、人事、财务等部门业务预算。

  销售预算制定:销售部门应根据企业的年度经营目标,在客观估计未来市场(包括已取得订单情况)及企业自身生产能力的前提下,合理确定产品销售结构、销售单价,最终确定收入预算。

销售部门应根据市场及历史情况,制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及赊销政策);
  生产预算制定:生产部门根据销售计划及库存商品的情况,确定各产品当期的产量,进而制定相应的生产计划。

生产预算具体包括:直接材料预算、直接人工预算和制造费用预算等。

  采购预算制定:采购部门根据生产预算确定的直接材料预算、其他非生产用材料及库存材料的情况,确定材料的采购数量,同时根据市场及主要供应商的情况合理确定材料采购价格,制定出企业的采购计划及支付政策;
  费用预算制定:销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年实际情况制定出销售费用预算;
管理费用应由各职能部门根据各自年度工作计划及上年实际情况,自行制定部门费用预算;
财务费用由财务部根据融资计划及上年实际融资情况(借款余额等)编制财务费用预算。

  融资预算制定:财务综合企业销售回款、采购支付、投资支出、费用支付及上年企业资金余额情况,平衡资金需求,确定融资计划。

  现金预算制定:财务部根据销售预算的回款、采购预算的支付、投资计划及付现费用预算及筹资预算制定企业现金预算。

  企业管理层要充分认识到.财务日常管理主要是围绕预算来进行,协调监督预算日常执行情况.根据预算目标进行动态控制。

只有这样,才能真正做到事前有规划、事中有管理,事后有分析.   目前预算存在的问题集中表现在以下几个方面:   公司上下没有真正重视:目前预算管理大都走形式,搞文字游戏,领导布置任务开会,安排财务部搞些表格,公司上下很少当成一回事。

  没有组织保证:没有设置专门负责预算的管理机构和配套控制考核激励措施,缺乏组织保障。

  部门参与不够:企业预算基本由财务部完成,相关业务部门参与不够,仅是财务自己编制一些表格。

造成目前预算仅有数据,缺乏编制依据,业务部门很少知道预算是怎样编出来的。

  没有预算制度:企业没有预算编制流程与制度,缺乏制度保障。

  人员缺乏培训:部分预算制定人员缺乏制定预算的基本知识与技能,加上企业没有明确的流程制度,使得预算制定缺乏技术支持。

  全面预算管理实施首先要改变以前单纯财务预算的概念,具体工作开展包括预算制度建立,预算知识培训,预算控制实施办法,预算信息反馈和考核措施等.预计正常情况下3-5个月能基本成型。

  7组织企业成本管理,制订人本特色的成本管理实施   针对机械行业特点,应培养全体员工的成本意识,增强扭亏为盈和提高效益的`观念和信心;
建立员工与企业命运一体化机制,激发职工的成本管理积极性;
加强培训教育,提高职工实施成本管理的技能;
重建成本管理体系,鼓励一线员工投身参与;
不断地推进技术革新,使成本指标科学完善。

  具体来讲,首先(1)改善基础管理工作。

对目前粗、疏的计量设施和计量工作体系、原始数据、定额体系等成本管理的基础工作进行了彻底清理、整顿、补充和修订。

(2)完善成本控制体系。

按照"
成本费用关键环节设立控制点"
的原则,设立等级成本控制点。

在生产主要物料能耗点和主要费用开支点,建立关键级控制点。

关键级控制点的人员配备、设备管理、定额管理、奖惩力度、统计报表频率要求,均高于其他级别。

这个体系要根据实际情况定期调整,成本指标不断细化。

成本指标一定要全员参与,鼓励员工参与测算,鼓励员工自己提目标。

这样的成本系统和控制只有全员参与才能落实到实处。

  成本控制和管理一定和预算结合起来,涉及面广,也是系统工程。

成本数字不是财务关起门算出来的文字游戏,成本管理形成制度化,也需要数月的时间。

  8协调建立财务业务一体化的流程和单据系统。

  财务工作不是孤立的,它的工作流程必须和业务流程达到无缝衔接,为此,必须站在一体化角度去规划。

一般来说企业流程包括业务作业流程,这是核心流程,财务流程归属于支持管理流程。

流程管理核心应以优化业务作业流程为主,分清工作主次。

  在设计工作流程的时候,一定要根据企业的需要来设计,设计出来的东西一定要实际可行,否则文件越来越多,规范越来越多,最后要么就是大家无所适从,要么就是放在柜子里面做摆设给外人看。

  完善可行的工作流程可以有效减少各部门人员之间的沟通成本,同时也可有效降低人员的培训成本。

假如采购部门业务流程紊乱,购买的主材质量不稳定,导致车间报废的材料和半成品触目惊心,仓库各种各样的零件成堆,订单交期大量延迟,客户抱怨。

造成产品的成本很高。

这是没有标准化的作业流程或者是流程不实用而没有得到执行所带来的问题。

  谈到流程,必须涉及到作业标准问题。

  在一个企业中,作业标准非常重要,它的影响不仅仅在成本方面,可能会影响到一个企业的业务甚至企业的生存和发展。

作业标准通常跟作业流程配套,作为流程中的一个部分。

比如在设备作业的流程中,就会附加设备的操作和保养作业标准,在培训作业人员的时候就会将这些标准作为培训教材和考核点,员工在上岗后就知道如何操作机器,如何保养机器,出了什么问题应该如何处理,在哪里找设备,找哪些部门协助等等。

  如果生产出现很多多做的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、加工的浪费、库存的浪费和不良品、返修的浪费,那就该反思企业流程是否存在诸多问题。

  流程优化是通过实施一套科学系统的单据系统来支持。

单据重复重叠,传递杂乱无章,这就反映出流程管理存在的很多问题。

单据是企业管理信息的载体。

单据流动传递就是企业管理信息传递。

其重要可见一斑。

  业务流程和制度是相互对应的,是对制度的细化和补充。

建立了一套现实可用的制度体系,作业标准体系,将企业的管理流程化、制度化,将企业依赖人的管理转变为制度化管理,让企业在低成本、低风险的环境中运行,将大大提高企业的竞争能力。

  当然流程优化过程应结合ERP实施进度,来实现流程重组和再造。

  9组织开展企业经济活动分析   企业各方面数据比较分散交叉重叠,为了对各方面经营数据进行整合归纳。

这时组织财务和其他相关人员利用各自的专业知识领域,通过对企业经营活动过程各方面的了解,采用系统的专业分析方法,做到深入浅出,尽量把复杂的东西简单化,对企业经济活动情况进行综合归纳剖析,为企业生产运营提供支持和监控信息。

  这里涉及到分析模型和框架问题,分析的内容哪些,分析依据什么,哪些部门参与,好的方面有哪些,问题包括哪些,问题能否落实到责任人,公司是否有配套的奖惩措施,发现的问题是否能得到初步解决方案,下一步如何改进,谁来跟踪改进的落实等等。

  这些工作由财务牵头,所有业务部门都参与,因为财务可能发现数据差异的原因,都最后追查到业务部门。

财务不是技术专家,也不可能在时刻在生产第一现场。

  10进行企业纳税筹划   任何企业可能都想尽可能少交税。

税收是一种绝对成本,交税都会引起企业资金净流出,企业资金流出一点,留给企业自用的资金就会少一点,这对企业并没有益处,企业如果企业欲长期生存发展,必须追求在合法前提下去谋划节税方案,来实现税后利益最大化。

  纳税筹划不能侥幸存蒙混过关心理,必须结合企业生产经营特点和组织形式和投资决策来选择。

  如厂址选择在国家经济技术开发区,可以享受国家经济技术开发区税收优惠政策。

  如被认定为高新技术企业,则可以享受高新技术企业税收优惠政策。

  其他方面很多,这里不再列举,其实国家有许多税收优惠政策,只要企业用心,把政策用足用好,就达到纳税筹划的目的。

  另外,税收筹划是钻研国家税收政策基础上,不能自己想当然乱用和滥用,否则一旦公司被税务机关查出,可能被认定为偷漏税,甚至是犯罪,那么该公司遭受严重的损失。

  其次与税务部门建立良好的关系,因为税法有很多条款规定有很多弹性,例如处罚条款,这里企业一定要与税务建立良好的公私层次关系,巧妙融通来降低税务风险。

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